Categoria: Passaggio generazionale e imprese familiari Data di pubblicazione: 19 giugno 2026
In sintesi
Le imprese familiari che affidano la guida alle nuove generazioni crescono mediamente il 10% in più rispetto a quelle rimaste sotto la leadership del fondatore o della prima generazione. È il dato centrale di un’analisi recente de Il Sole 24 Ore che ribalta un pregiudizio diffuso: il cambio generazionale non indebolisce l’azienda, la rafforza — se gestito bene.
I fatti
L’analisi, pubblicata su Il Sole 24 Ore, mette a confronto la performance di imprese familiari in relazione al profilo generazionale del vertice aziendale. Il risultato principale: le aziende guidate da CEO di seconda o terza generazione con meno di 50 anni mostrano un tasso di crescita mediamente superiore del 10% rispetto a quelle ancora guidate dal fondatore o da manager di prima generazione con più di 60 anni.
Le ragioni principali di questo differenziale di performance sono riconducibili a tre fattori. Primo, una maggiore propensione all’innovazione di prodotto e di processo: i CEO più giovani sono cresciuti con il digitale e hanno meno reticenze nell’adottare nuovi strumenti. Secondo, una visione commerciale più orientata all’esterno: mentre il fondatore spesso ha costruito l’azienda sulla rete di relazioni personali, la nuova generazione tende a strutturare processi commerciali più sistematici. Terzo, una cultura del dato più sviluppata: i manager più giovani chiedono KPI, misurano i risultati e correggono la rotta con maggiore frequenza.
Il dato è rilevante anche in negativo: nelle aziende dove il fondatore rimane al vertice oltre i 70 anni senza un piano di successione chiaro, la performance tende a deteriorarsi e il rischio di perdere manager chiave aumenta significativamente.
Fonte: Il Sole 24 Ore, «Cambiare paga, le nuove generazioni al vertice valgono il 10% in più di crescita», 2026.
Cosa significa
Per le famiglie imprenditoriali lombarde dove il fondatore è ancora molto presente nella gestione operativa, questo dato dovrebbe essere letto come un’opportunità, non come una minaccia. Delegare progressivamente la guida strategica alla generazione successiva — mantenendo il fondatore in un ruolo di presidenza o advisory — è una scelta che i numeri premiano. Il problema è che nella maggior parte dei casi non esiste un piano strutturato per farlo.
Conclusioni
Il passaggio generazionale non è solo un obbligo biologico: è una leva di crescita. La domanda non è se farlo, ma quando e come strutturarlo per estrarne il massimo valore.
Redazione Industria Lombarda News