Categoria: Passaggio generazionale e imprese familiari Data di pubblicazione: 20 giugno 2026
In sintesi
Il 60% dei passaggi generazionali nelle imprese familiari italiane non si realizza. La causa principale non è tecnica — gli strumenti fiscali e giuridici esistono — ma relazionale: mancanza di comunicazione, assenza di fiducia reciproca e ruoli non chiari all’interno della famiglia. I dati emergono da analisi Confindustria e ricerche de Il Sole 24 Ore su un campione di imprese familiari italiane.
I fatti
Le imprese familiari italiane rappresentano circa l’80% del PIL nazionale. Nei prossimi dieci anni, quasi la metà di esse affronterà un cambio generazionale. Eppure, secondo le analisi disponibili, solo quattro passaggi su dieci vanno a buon fine nella prima generazione successiva. Le ragioni del fallimento sono sistematicamente le stesse.
Il primo fattore critico è la mancanza di comunicazione strutturata tra generazioni: il fondatore o il CEO uscente non condivide esplicitamente i criteri di scelta del successore, le aspettative di ruolo, le regole di governance familiare. Il secondo fattore è la sovrapposizione tra ruolo familiare e ruolo aziendale: figli, nipoti o fratelli in azienda senza una distinzione chiara tra i due piani producono conflitti difficilmente risolvibili.
Il terzo elemento è la mancanza di un patto di famiglia formalizzato, che regoli il coinvolgimento dei familiari non operativi, la gestione dei dividendi, le regole di uscita e i criteri di valutazione dell’azienda in caso di cessione. Infine, il tema della scelta: il successore ideale per un’impresa manifatturiera B2B spesso non è il figlio maggiore, ma quello con le competenze più adatte alla fase di sviluppo in cui si trova l’azienda.
Le ricerche mostrano che le nuove generazioni al vertice, quando la transizione avviene in modo strutturato, generano in media una crescita aggiuntiva del 10% rispetto al settore di riferimento.
Fonte: Il Sole 24 Ore, “Passaggio generazionale nelle imprese familiari: strumenti pratici”, 2025; Confindustria, ricerche su family business 2026.
Cosa significa
Per chi sta già gestendo un’azienda di seconda o terza generazione, il rischio principale non è “non avere il successore” ma “non avere costruito le condizioni perché il successore possa avere successo”. Questo richiede investimento in governance — regole, ruoli, processi decisionali — prima ancora che in competenze tecniche del successore.
Conclusioni
La domanda che ogni imprenditore dovrebbe porsi oggi non è “chi prenderà il mio posto” ma “ho costruito un’organizzazione che funziona indipendentemente da me”. La risposta a quella domanda è il miglior indicatore di probabilità di successo del passaggio.
Redazione Industria Lombarda News