Categoria: Passaggio generazionale e imprese familiari Data di pubblicazione: 9 luglio 2026
In sintesi
In Italia oltre l’80% delle imprese è a conduzione familiare. Nei prossimi cinque anni, circa il 20% di queste dovrà affrontare un passaggio generazionale. I dati storici sono preoccupanti: solo il 30% sopravvive alla seconda generazione, appena il 13% arriva alla terza. Ma la consapevolezza del problema sta crescendo, e con essa gli strumenti per gestirlo.
I fatti
Lo rivela l’Osservatorio AUB (Aidaf-UniCredit-Bocconi) sulle aziende familiari italiane, aggiornato nel 2026: quasi la metà delle imprese familiari sarà interessata da un cambio generazionale nel prossimo decennio. La sfida non è solo anagrafica: è strategica, organizzativa e culturale.
Molte imprese familiari italiane continuano a essere caratterizzate da modelli di governance molto accentrati, con il CEO fondatore (o di seconda generazione) che concentra decisioni operative e strategiche, pochi manager esterni e una limitata separazione tra proprietà e gestione. Quando arriva il momento del passaggio, l’azienda spesso non ha né la struttura né le competenze manageriali per affrontarlo in modo strutturato.
Le priorità emerse dalle ricerche più recenti indicano che il 46% delle imprese familiari punta all’introduzione di nuove competenze manageriali come priorità del passaggio generazionale, il 34% alla crescita tramite acquisizioni, e il 33% alla gestione formale del cambio di guida. Un dato significativo: quando il cambio di guida è programmato e gestito con un periodo di affiancamento adeguato, le probabilità di successo aumentano sensibilmente rispetto ai passaggi improvvisati.
Il fattore “nuove generazioni” è anche una variabile competitiva: la ricerca mostra che le imprese familiari guidate da CEO Millennial o Gen Z registrano performance superiori in termini di adozione di tecnologie digitali e apertura ai mercati internazionali. Fonte: Il Sole 24 Ore, “Il passaggio generazionale nelle PMI italiane: sfide e grandi opportunità”, 2026; Osservatorio AUB, 2026.
Cosa significa
Per un CEO di seconda o terza generazione che guida un’impresa manifatturiera lombarda, questo quadro è uno specchio in cui riconoscersi. Il passaggio generazionale non si gestisce quando è urgente, ma anni prima: con la costruzione di una governance più strutturata, l’introduzione di figure manageriali esterne, e un piano di sviluppo dei potenziali successori. Chi rimanda paga un costo molto più alto — spesso con la sopravvivenza dell’azienda stessa.
Conclusioni
Se siete alla guida di un’impresa familiare e il tema non è ancora sul tavolo, è già tardi per pianificarlo con calma. Iniziate con una conversazione onesta in famiglia e, se necessario, con un consulente esterno specializzato: le decisioni difficili si prendono meglio con lucidità, non sotto pressione.